李大学(天极前副总裁, 现齐康网CEO )访谈

李大学(天极前副总裁, 现齐康网CEO )访谈

主持人：大家好欢迎各位网友来到我们的访谈节目，今天我们请来的嘉宾是北极光风险投资基金邓锋，今天我们还有一位嘉宾是齐康网CEO李大学。

邓锋：大家好。

主持人：虽然早些两位有了一些公布，但是我们还是想请来位自己做一个介绍，我们从邓锋开始。

邓锋：大家好，我是邓锋。我是北极光风险投资的创始人，北极光投资主要是一些留学生在硅谷的留学生成立的基金，一共是1.2亿美元的投资。主要投资领域是TXT这个方向，但是也会投资其它一些，我们跟大陆投资方向不一样的是，我们这些创始人都是有运营的经验，都有过经历是把公司从零，从最小，不断的做大，做到上市，甚至比上市更大，这个过程。从小到大的过程，上市后怎么样在一个上市公司的一个经验。第二，我们有一些交谈，技术问题。我们得有这方面的经验。还有所有这些方面在中国和美国都有产业和投资的经历，在中国有产业的经验和投资的经历，这就使得我们需要做一些能够应用中国和其它一些国际市场相关的东西对我们来说可能更是我们的强项。基本上是这么一个情况。简单的说就是这样。现在为止，我们已经投了8个DO，还有两个DO还在投入。

主持人：大学也有着非常资深的媒体经验。现在对你现在所做的业务和你一些经历给大家做一个简单的介绍。

李大学：我在今天四月份的时候创办了齐康网，它定位是做一个健康的社区。然后收集用户的信息，然后针对这些用户的信息做一些定向的服务，那我们是看到中国的慢性病人特别多，我们觉得乙肝的病人，乙肝的携带者，有1.2亿，这是非常大的人群，但是我们不知道他们在哪里，他们也希望得到关怀，而且他们不承认他们是乙肝患者。因为他们实际上社会有对他们有一些歧视，所以有这样一个平台，他们可以私密的进行交流，形成一个圈子，互相帮助，我觉得这样一个叫做同病相怜的这样一个社区，围绕着他们我们可以做一些关怀，比如说我们可以提示他什么时候体检，有什么问题，天气热了要注意什么，冬天到了要注意什么，这种比较精确的服务队他们是比较重要的。我们的厂商治疗机构也需要这些信息。当有一些打折的信息，和好的科研成果出来的时候，我们也可以定向浦西这个广告。

当然我们今天也想向邓锋先生请教很多的问题，我之间是在天极网，我从天极网创办就在那我从CEO开始做，做到VP，总编辑，在公司也是做到比较高的职位，那我这次出来，我是希望有一个好的切入点，我想利用一些新的技术，也是有一种社会责任感。身体是革命的本钱，如果我们每一个人都有好的身体，我们IT人都是处于亚健康的，我们齐康网有一种社会责任感。

主持人：大学这边也是创业，我们今天这个主题也是围绕主题展开的，创业企业究竟如何才能做大？围绕这个话题我们做一些创业投资融资方面的问题。今天访谈一个小时的时间，我主要是代网友提出一些提问。我把媒体接力棒交给大学。

邓锋：恭喜你，天极网做的很好，我听起来你做齐康网更有意思。我希望你能把这个东西做的更成功。

李大学：非常感谢邓锋先生，等一会儿你给我指点招让我走过去，一步一步走向成功。今天我们按照事先准备好的问题，那这次也是作为清科2006年中国最具投资价值50强这个评选，我是作为参选企业的一个代表，非常高兴能够有机会，因为邓锋先生是这次评选的评委，我们面对面的请教和交流。我最近看到一个报导说，你们刚刚完成1.21亿美金的融资，这次评选50强里面能挪你袋中是怎样的创业的企业，你认为50强会在哪些方向上或哪些兴趣点上投入更多，1.2亿你准备花多少到50强里面去。

邓锋：我很关注你的企业，健康我看过跟你们类似不同的公司，整个选择是一个很好的方面。坦率的来说，最具投资价值的50强，那天我们在定义怎么定义，也许就不见得最具投资价值了。最具投资价值和最发展价值是两个不同的概念。去定义来说，这个公司是不是最具投资价值，跟本身的好坏有一定的关系。所以我的看法，方向最好的发展的话，我自己的看法。我的个人的看法就是说，需要看得方向比较多一些。包括像你那个我更看重的是网上网下的结合。我们也在做这方面。不是纯纯粹粹互联网的信息，如果是纯粹互联网的信息我会不看重。所以这一大块本身网上网下结合我会感兴趣，包括我们自己投资一个红孩子也是这样。他们发展的非常快，也是一个结合的公司。我的感觉从另一个角度来说，你们有类似的问题，他最重要的CNNIC，产品怎么到达用户这个是分割的很多的。支离破碎。从产品到用户，一个药品，产品的价格两三块钱人民币，到用户手里800块钱人民币，因为通过了很多不同的层次。这个可能使你做的更好。其实从我来讲，不是在一个上面，应该是在一个大的宽的领域里，几个方面都可以做的。这个我想讲的半导体中国也是比较发达的。消费者方面的一些东西，还有刚才你讲的这一些，这是肯定是面对消费者的。还有一些教育和其他的东西，都是比较有兴趣的东西。所以从这上面来说，这些行业我感兴趣多，在行业里，还要去说看哪个公司好。

李大学：邓先生我很高兴你能对我的行业感兴趣。互联网最初就是粘贴拷贝，我们最近也在互联网进行一些考虑。最重要的是给用户创造价值，你要跟一个产业结合。这样我想，这个创业成功的几率就会比较大，所以应该是说我们今天就探讨创业企业如何长大，我们现在已经谈到就是说，我们创业企业要有一个比较好的定位，一个目标。然后有一个想法。一个想法要贴近用户，而且要贴近这个市场，贴近这个产业去。刚才邓先生说线上线下，不要跟产业结合。

邓锋：我不希望找一些互联网的人，来做某一个不同的产业，最好在你的团队里有对这个行业很了解的，再加一点互联网的，我的感觉实际上就是说，往往我们见到很多，对某一行业不是很了解，对互联网很了解，这个可能不是最好的，最好的是对这个行业非常了解，加一些互联网的技术进去。

李大学：互联网作为一个技术，他对提高效率整合资源，其实也是资源的整合。创业成功的概率很低的。创业是一个极低概率的生存游戏，只有极少数人能够大成功。我看过很多报道。我之前对邓锋先生没有见过面，互联网上很多报道，都是把你描绘成一个英雄，97年的时候你在硅谷创造的一个公司，4年后就上市了在纳斯达克，04年的时候被一个公司40亿美金收购。这个数据也是很惊人的。在很短的时间内，把这个企业创大。邓先生你的经验非常丰富。97年关注到安全，找到兴趣点，把它做大，做到40亿美金，我们国内的很多企业，我们上市了很多公司，市值都非常小，百度还算比较大的。我们想请邓先生给我们介绍一下，怎么样发现这个兴趣点，怎么样把这个事情做大。

邓锋：当然有，第一个兴趣点你猜是什么？

李大学：我想可能是？应该是说这个市场我想是最重要的，首先他存在这个市场。

邓锋：最重要最重要的是运气。我个人感觉其它所有东西都是必要条件不是充分条件，充分条件都要有运气。

李大学：邓先生我可不可以这样理解你，很多运气他是会误解的，中国有句话叫天时地利人和，可能是在合适的时间合适的地点，做正确的事情。

邓锋：你的意思是机会来了不能放掉。但是你还是要有运气，我在硅谷看到过很多比我聪明，他们的才能不在我之下，我做出一个40亿美元的公司，他们可能没有我这样的运气。如果你问硅谷的很多人，他们说是运气好。如果说运气好，我不用努力了，如果我运气好，我就不用做了。

李大学：中国有一种算命的方法，自己创业之前，先去算一卦，这种方法是不是能把运气测量出来。

邓锋：我不知道，如果我知道我自己运气好的话，我就不做了。咱们先把运气排出掉。有一些我们也是能控制的。我觉得对我来说，很简单的说，就是三点，我创业我讲三点，一是市场，二是团队，三是创新。我们细说，就是什么叫市场？市场对一个创业者来说，他看市场怎么看的，首先第一条，你不能说，市场要多大，要看。如果你做产业很成功很成功，那个市场全世界加起来就是几个的话，那你占百分之百的也很小。

李大学：没有想象空间是吗？

邓锋：没有想象空间。但是也要注意赚取很大的市场，有人说我搞节电的，电的市场有多大，但是你节电跟电的市场是两回事。所以要把我们叫做你定义上你的产品，在大市场里的某一个段，这个里面的市场有多大。还有一条就是市场的并不见得是越大约好。因为当你市场很大很成熟的时候，你对那个市场没有很大的机会。我们要找一个市场还很小，一些大的人还没有注意到，但是这个市场又有惊人的成长，这种市场是最好的市场。你看一个人的眼光也好，赌注也好，一定要赌在今天市场部是很大，但是在三四年以后，不是十几二十年后，会有一个很巨大成长，这是非常关键的一条，这个市场的问题我觉得是这样的。还有一个说，我们怎么判断的，就是创新。

李大学：第一条不一定是技术上的创新，可以是技术上的创新，可以是商业模式的创新，可以是其它方面的创新。这也是很有争议性的东西，不一定是完完全有市场的东西才值得做。比如说我们说防火墙，我们能够成长为全世界不能说第一第二，我觉得主要就是靠我们用的是一个新的方式，虽然大家都做防火墙，但是做防火墙的方法不一样，所有的人做都是软件的做法。我们当时做的时候，我要用硬件做好，我用硬件做防火墙。这个我已经有市场在那，我要用新的玩法来做，过去的人很难跟我竞争，很多软件公司一看硬件运行速度很快。因为他们的团队不一样，公司不一样，所以想做很难。对中国来说，这是理想的。从我的想法来说，你要创造一个新的方式。我们要有一个新的不同的方法来做。不是说第三个最重要的最重要的就是团队，这是最重要的三个。我现在看市场、团队、方法。

关于邓先生谈到市场的时候，我们看到一个很大的饼，饼很多，你分到的那快很小，有时候我们看到的这个饼很小，由于市场的成长，这个饼会越来越大。但就是一个小饼，没有人吃，就你自己吃，我拿绝对的份额，也能吃饱，对市场要有一个判断。另外是方法给我的方法很多，我们拷贝的时代不行了。很多创业者说，我是模仿美国的某某某事，我做了一个东西，我做了中国的一个方法，我做了一个美国东西的中文版，价值就会大打折扣。我想进一步问一下，邓先生做投资的时候，问你团队是什么样的？什么样的结果。怎么样判断一个团队是比较好的，他应该是怎么样一个团队的借给，大概会不会有一些原则性的东西，我想请教一下。

邓锋：我觉得大家觉得最简单的是看团队经验多不多。看团队互补性的技能，这个毫无疑问。但是从VC来看团队，我看两点。对中国最重要的说两点，第一个是你这个人的商业品德，商业道德，或者说其它的方面。

李大学：人品。

邓锋：就是这个东西你怎么来判断，这有很多具体的，我不惜说，但是这个是非常非常重要的一条。第二，你这些人都很强，肯定是很强的人，有没有合作的精神。因为在公司往往是我看到很多中国的成长做的公司。就是会碰到一个什么问题，中国很强的创业机会，大陆人也好，台湾人也好，有很强的创业精神。就像你谈到的，这个饼能做多大，我占的份额越大越好，我的份额虽然小，我们倾向一种团队，从VC来看，能把这个饼做很大，不是很在乎，我在饼里我占的这一块有多大，所以我们也就是说，这个团队不能够做到几天以后，看到一些成功，我干脆再分家，同样做同样的事，再去竞争。这个例子我看到过很多，谁也做不大，我希望看到的一个团队是希望有一个精神，一种团队合作的精神，我们的目的就是要把这个做成很大，在纳斯达克上市也好，40亿美元也好，400亿美元也好。这个事情是最好。我们还是回到原来离不开，首先第一条你有没有人品，再有一个就是有没有一种学习、开放学习的精神，他能不能学得很快，一个团队我在英特尔做了很多年，我当时负责招人，招人最好的题目就是这个题他不会。你给他一点，他就做出来了。第二个是，你给他做过。

李大学：经验主义。

邓锋：能力强的人，经验不是最好，但是任何一个公司，从你刚刚开始成立，到最后，你是需要不同的变化成长的。你的个人的能力如果能够成长很快，你对市场能够很快的 学习的话，那是好的。一个善于学习的团队，具有一个好的商业道德，能够在一起合作的团队是一个非常好的团队。

主持人：我们一个网友问到团队的问题，他们要你讲一下，你当年创建NetScreen时候一些比较实际的经验。

邓锋：我觉得大家要注意的第一个怎么说呢？就是说，你这个团队找人的时候你想，是要改变的，改变一个人是很难的，你要找一个合得来的团队，改变一个人是非常难的。

李大学：我看到一篇文章，你不能把星星变成月亮，你要结合，你选爱人的时候，你不要想结婚的时候改变他，你只能宽容他。

邓锋：这是第一条，第二条，先小人后君子。今天中午我跟F谈的时候，你不要看VC有多大，你最大的担心是什么？你几个公司做起来，写下一个叫做XX，我希望这个公司做大了以后，你不能做CEO，你能找别人做CEO，你能不能担心他想不想做CEO，我希望你们两个人出现问题的时候不要把我赶走，你要先小人后君子。每人都签字在上面，不一定有效益。你一定要了解对方。而且还有一个很大的问题，大家不要觉得什么叫FONNDER，先加入的就是错的。这个从法律上你可以定义这是FONNDES，一个公司能走多远，你要取决于（英文），就是说你不是我技术上强，你要比别人有更重要的（英文），你是不是把很多东西放进去，时间也好，还有自己的财产，比别人有更多的牺牲你就可以觉得你（英文），你做事情的时候，是不是觉得花了更多的心血劳动也好，你对别人怎么看，所以有很多很多企业，你的（英文），你是不是一个很好的，你不能招来比你强的人，你不能是F，你开始选择一个团队，就是要找很好的这种人的话，有很强的领导能力，这样你才能构成一个很好的创始团队。我给你坦率的讲，我们三个F没有一个做安全的，但是如果有一个能学习的团队，不一定找非常有经验的，能在一起做也是非常好的。这个东西要谈的话，我们可以谈一天。我只是从简单的花几分钟来讲。

李大学：刚才你谈到人品，我们现在很多网友，他们其实没有机会跟（英文）接触，我们一起来认识邓锋先生，下一步他们信找你了，我在人品方面有两个小事情我想跟网友分享一下。我跟（英文）讲的时候，他们会提问题，他们隔一会儿会问同一个问题，我发现他的目的是什么？他们看你的回答是不是一样的。我觉得VC也挺鬼的。这个方面是第一个。第二，他会记住你的目标，我们就会达成目标。下一个月我们的流量是多少，会员增加到多少？他下个月打电话，怎么样流量是多少，会员是多少？他会这样跟踪你，这也是考察人品的一种方式，或者说还有其他的方式。

邓锋：我觉得就是说。

李大学：有没有一个尺子说，这样的人品好，这样的就不行。

邓锋：这是一个很小的方面，因为现在存在一种我觉得整个很多，我看了一些公司，他比较浮，他跟VC找钱，说我能做多少多少，以前都是零，今后几个月能做多少多少？VC通过一件事能看到给你这个东西给你有没有精确的预测。第二个月说要做多少，你有没有根据。第二个月我看你差一半，或者是差90%，那显然就是你前面的预测都是假的，不是假的，是没有太多根据的。你的市场可能不存在。你市场再大也到不了那。VC只要看了，因为有一些我见了比较好的成熟点的团队，他们说我就不知道能做多少，但是我觉得方向很好，或者我觉得给一个人能够达到的数字。从VC来讲，不是看你说的怎么好，要成立一个（英文），可信度有多少？我不想看到数字很高很高，但是可信度很低的，我宁愿看到一个数字很低，可信度很高，他虽然看起来不是很好，但是可信度很高就好，因为这个东西的可信度是可以测量的，如果这个东西可以做到，那个你做不到，他们也是要大打折扣的。

李大学：我问下一个问题，我有一个朋友在商界，他采访了很多亿万富翁，他们比较成功，之前他们有过失败，而且失败次数都比较多。因为第一次创业成功比较难的，我想跟你探讨的一个问题是，找一个比较好的创业合作伙伴其实是比较难的，我看国外很多企业，微软是因为盖茨和保罗，我们一些行业合作，因为我跟徐勇比较书，百度也是一个顶尖的公司。我注意到中国其实分道扬镳的很多，可以更宽南，但是企业发展到一定阶段的时候我们就要分道扬镳。我们可能要做一个类似的企业，最近网上也在炒一些事情，最初我们是很好的同事，很好的伙伴，最后我们分开了。还打架了。我们怎么样去找这个比较好的创业合作伙伴。怎么样去相处。一起促进这个事业，而不是说来争利益或怎么样？这方面能不能有一些经验或者是怎么样的？

邓锋：这个首先我同意你刚才讲的，很多团队我看到的都是可以共患难，可以共苦不能同甘，公司有了成功的时候问题就出来了，经常有这样的情况。像我讲的，要先小人后君子，我觉得最重要的就是互相信任。因为有了信任在做公司的时候有理念不合的时候，有战略不合的地方，但是你是不是信任你的团队，这是一个最关键的东西。像我跟柯严，我非常信任它，他也非常信任我。不是做公司在一起的，我们是非常了解的，而且也做过一些信任对能力也很信任，我们有时候也吵架，吵架的时候会结成一致。我们之间就是说，当发现我们吵架也好，我们分开比不分开的时候更好的话，就分开了。

在开始成立公司就是说，我合起来结果会比分开好，但是往往很多的创始人看不了那么远，我现在分开更好，我现在分开，我宁做鸡头不做凤尾，这个我觉得眼光放得不够远，眼光放得够远，从公司来讲，还有一条，我觉得可能就是说，把个人的利益和公司的利益谁放在前头的问题，对公司来讲，一般来说，你分开，对公司来讲，会差一点，对我来讲，会更好一些，我们有控制了。这个判断就是说，如果你的partner你是不是能了解。如果是一个平常的话，在他过去的历史上，他是替别人着想比较多的话，出了问题，他把公司放在前面的可能性大一些，这个没有绝对，这个只能跟你平常来判断。他是一个什么样的人品，和他个人的利益能不能把你放在前头。

李大学：就是要有一个统一的价值观，把公司价值放在第一位。因为有以前很长时期的共处和了解，做一个基础。可能就能够比较容易的合作好。还有一个问题是说，创业初期，基本上是缺人，很多人才进不来。他觉得企业小，很多人看法不一样，我们网络公司缺人，会让二流的人干一流的事情。这样企业发展的会很好，但是发展到一段时间，发信这些人不胜任，有感情。人之间会有感情的，这时候怎么处理，这确实是一个问题。

邓锋：我觉得这里面代表两层意思，表面上听起来，这个事情怎么听，留他还是不留。但是实际上前面还有一个这个情况怎么造成的，这个情况不能完全怪这些人。你有没有提供机会让他们能够成长，因为公司从小培养大，创业者小了能带几个人，后来带几百上千个人，你有没有公司下面的人提供一个机会，让他们成长。我对管理团队来说，就是内部提拔。要创造内部提拔机会，不是简单从外面招人进来，从外面招人进来是要有的，但是也有负面的作用。从内部人员来讲，他们犯粗也需要提拔。他们提拔可能性不大。首先第一条，我在找人的时候，我找的是能力比较强，不一定对这方面很有经验做过的人，他有经验做过的人，可能就是说他做过，开始前三个月，比别人有优势，但是学习能够快的人，可能三个月以后，半个月以后，他可以出徒。学习能力很强的人，会跟着公司成长的很快。所以要这样的人多一点。第二，也是有这样一种情况，人不可能都成长。不可能招来的人都是特棒特棒的。在这时候，第一条你永远把公司的创始人也好，公司的管理者也好，你应该把公司的利益放在第一位。你对个别人的很宽宏，你实际上是对公司其它人的不负责任。这个我觉得就是讲的非常清楚，就是说这是我的老伙伴，我的老伙伴应该照顾。所有人都在看着你，你公司员工看着你，你对他好一点。你是对公司其他的人不负责任，你是对公司的投资人不负责任，你的责任不是对某一两个谁打下立下汗马功劳的人，你要对整个公司负责，你从这方面看，我自己觉得你首先要给他机会，你要帮他怎么转换这个角色。你说这个人比他强，他要离开公司你一定要对他好一点。但是不要他做不了，你一定让他做，这是我的一件。

李大学：这个问题的造成，邓先生你刚才说，我们对员工的培训可能不够，我们很多创业公司，很多创业者是把企业做成自己的企业。他不放心让下面的人去做，下面的人没有机会去锻炼，老板什么事情都亲力亲为，其实除了培养员工之外还有另外一个问题，不懂得放权，最初几个人还好办，我做什么事指挥就行了，最后就需要有经理了。一旦出现问题，就指挥员工，造成公司一片混乱在授权有没有需要注意的东西。

邓锋：这个问题问的非常好，你做公司是非常有经验的。我这个东西就是说，我在英特尔的时候，就学了很多东西，英特尔在成立公司的时候有很好的锻炼，我举个例子什么叫做授权，我下面一个经理，他要招人，也有很多人我是了解的，我过去朋友介绍也好，我自己也认识的，很多侯选人，有两个情况我强力建议，非常非常好，他们同时手上有别的offer，招人的经理安排的时候最后决定不招，这时候就是说，作为我当时是管他们的。我来否决你的决定，你应该找，因为那些人确实好，确实不错，丢了他们对公司是一个损失。你可能在表面上看，做了这个决定招来对公司好，实际上你刚才讲的授权的问题。他有这个决定权，我只能有决定权你这个经理不适合，我把你辞了，但是我不能取代你做招人的情况。如果我取代了他，说要招这个人，如果这个人做不好，怎么办？谁来负责这个责任，那是你让他进来的。我要求是给他权利，让他授权，他有责任。他招来的人，让他负责，他有绝对的决定权。所以这就是我说的，第一，你的授权一定要考虑给人授权也好，你这些事一定要做到，你要看到他长期的利益。我再举一个例子，我下面一个决定，我能不能比他强，他的决定是错的，我可以把那个人叫来，他这个决定是错的，但是他自己没有看到，你当然没有改变我的决定，对他是一个尊重，事后他自己就会非常非常认识到这一点。你把文化系统就算对了。人都会犯错误，你给他犯错误的机会，因为犯错误，不代表公司就会倒掉，让他犯一些错误，交一些学费。最后对整个公司发展有利。所以你一定要在即便他们会犯错误，你也给他一定的决定权，虽然我知道会犯错误，但是我也是给他他决定权，给他决定权的时候，他要对这个事负责任，什么责任都是老板负也不好，下面没有责任可负，我负什么责任，我就是强迫你去做这个决定，让你承担这个责任。

李大学：我做经理很多年了，我发现其实授权成功不成功，好不好，就看老板的手机响的频繁不频繁，很多老板吃饭的时候手机响的个不短，这就是授权的问题，这也是团队的一部分。你刚才总结，Netscreen成功的时候，可能很好的一个市场，实际上实际我们可以了解满足用户需求。我想NetScreen能在短时间内成功，执行力是非常重要的，现在有很多讲了一个执行力，执行力这块我们创业在执行者指哪打哪，你能攻下来，很多时候我们想的很美，但是总做不到，下面很多人没动起来，我们老板再动。这个问题确实也存在。

邓锋：对，很关键第一是team，再就是执行，在我们四年上市，六年卖掉，这个速度很快。这里面强调的（英文），执行力重要不重要，重要。什么叫执行力，就是举个例子来说，决策系统是什么样的系统？决策系统老板说这事我要这么干，下面能不能给你干，有没有一个具体的followi Up，做决定意味着什么，就是他的自主权有多少，他们所有的东西都放在一起，这套系统存在不存在，再做一个决定的时候有没有存在一个系统，我将来能够有反馈，你能改，这相当于process，不是老板说一句话就是Policy，怎么样一步步去做这件事，光定义了也不行。有没有一个反馈决策。这个都是我觉得都是很关键的，公司做大了，老板说特忙。到时候能不能很快很自然的传上来，很多老板注意这点，我一定能够收集到各式各样的信息，另外一个关键的是你上面的信息能够很快的传到下面去，下面说你平常有个系统，这个系统使你的信息很快传到下面去，下面的人跟老板的透明度有多少，我公司战略，下面人需不需要知道。咱们说怎么样去做这个，体现这些方面才能把执行力提高，不是说，我只是说，执行力执行力就行了，如果没有这些决策系统的话，你不会做好，你作为公司的经理人也好，CEO也好，你要关注这些，怎么样利用一个团队，怎么定位一个系统？

李大学：我们在企业，在创业的阶段的话，我们往往有两种情况，一种是如果我们没有拿到VC的钱，我们怎么去做，很多创业企业，其实他的目标市场，经常的变。因为他期望是拿到VC的钱，结果没有拿到，这个方向就不好了。我就得变一个方向，然后又去做，其实反映出一个企业创业的企业，他市场的定位，他不清晰。以拿到钱为目标。做的时候也不连贯。今天这个明天那个。这里打一枪那里打一炮，这个问题能不能给我们创业者一些我们可以作为教条的什么什么东西。作为一个指南的东西。因为确实创业者也很迷盲。我们钱很少，确实很有压力，还要开工资、房租、水电。我们运气也不是很好，这时候我是不是坚持下去，这个方向上能不能给我们一些指导。

邓锋：拿钱很重要，但是你不要被拿钱左右你的策略。我说几个，VC的看法不一定比你要准确，因为VC看这么多公司，你在这方面是专家，你花时间这么多，你不能说VC比我看得准，第二个是说，你要看的是不是能不能收服VC，你要看能不能收服你自己。我如果离开英特尔一天，最关键的是，我不能在找到VC前跳，我首先要认识我自己。我丢了这么多股票也可惜。先从原来的公司走开，再去找钱，你离开之前，认为是一个好的机会，你觉得找到钱再出来，像我来说，你自己都不觉得是一个很好的机会，如果你现在拿到钱了，如果你认为不是一个很好的机会，对你是一个损失。VC钱很多，丢了一两个不可惜，甚至觉得钱从别的人那拿。对创业家企业家丢弃的是你的生命，一个人创业时间不多25—40岁，严格来说是35—45是最好的创业年龄。所以我觉得就是说如果你开始以VC说什么时候给你钱，而不是你很相信去做，对你来说是压力，不用管有钱没钱，很多成功的公司也好，开始的时候不是VC追捧的，你刚才说百度，在00年融资是非常困难的，他们和李炎宏自己很相信，真正能够坚持做下去成功的往往是最大的，开始不见得被VC看好，钱很重要，但是钱决定往哪做。

李大学：我有一次跟一些创业者交流，创业成功的几率很小，我有年薪，我有一定的名声，考虑到很多元素。很多大学生，我见过几个。毕业后什么都没有，就开始创业了，他租一个民房很容易的，然后买到PC机。我有一个朋友做音乐，在03年开始做，那时候互联网很低迷。他为了省费用，用两台PC积累起来，这样像一台PC机一样，他省了托管费，他们没有认识钱，也没有支持，他们现在找到了VC，他们也很成功，他们公司评估也是一千万多美金。他们可能更成功，他们考虑很多，我必须考虑很多，我感觉创业也是一种很特别的体验，我有时候就是要惑出去，有时候要一个理念，做一个公司是我的信念，我要做下去，哪怕我吃方便面，我那个朋友做音乐成功了，他就是吃方便面吃了几个月，后来VC找到他了。

邓锋：我加一点VC也是这样，我看过人做的失败得很小，有一些失败的效率非常高，但是他们能做出一些成功的公司。好的特好，坏的特坏，所以创业是一样的，投资也是一样的。有时候你就敢去就是赤脚的不怕穿鞋的。你得不怕失败。后80这些人，你要从管理经验来说，他们很差很差，很年轻。没有管理经验。但他们可能没有任何的框框来束缚，他到底是好还是不好，他就是一个特好，他可能做对了，他可能彻底因为没有经验，他可能不知道怎么做，他失败很多，这种团队该投还是不该投，也是众说纷纭。

李大学：我是在设想我们在做创业的时候，特别是互联网创业，我们买服务器，我们做带宽、网站、流量。有一天服务器坏掉了，地震了，数据没有了。我想企业在做的时候，他必须集的一些东西，有一些东西，可口可乐什么也没有了，厂房也没有了，但是只要有可口可乐这个品牌，也可以做起来，我现在请教，创业者怎么积累一些东西，在技术、人才啊、市场啊、人脉啊、资金这方面怎么有效的去积累。然后把企业做到一些意外的因素不可能是这个企业灰飞烟灭。

邓锋：我觉得就是说，你刚才讲的这些慢慢慢慢积累下来你的客户资源也好，你的技术啊，产品啊，其实归根结底，互联网公司也好，高科技公司也好，你积累的是你本身团队在成长着的能力，团队和团队的能力。但是在背后还有更深层的一个东西。你积累大家没有太注意，你积累的是文化，你靠什么把团队固定住，你靠什么把团队扩张，而且很好的凝结起来。实际上大家没有注意到，从公司创建头一天开始，这是一个文化，不管多少人创办也好，对文化有负责任的，对公司里，你的功能就是要建立公司文化。我在公司一个是董事，第二是管整个公司的CNNIC，第三个是（英文），最重要的是健康、文化，这个文化能够持续下去，而且不断的人进来，他们被这个文化给同化，就像滚雪球一样越来越大。

李大学：你刚才谈到文化，我们创业企业不容易想到这一点，文化是说，文化就是老板的文化。